最近有篇文章，刷屏了很多人的朋友圈。這篇文章的標(biāo)題叫做，《第一批扛不住的企業(yè)已經(jīng)開始倒bi》。文章稱疫情對中國經(jīng)濟(jì)的影響在微觀層面開始顯現(xiàn)，第一批扛不住現(xiàn)金流壓力的企業(yè)已經(jīng)開始倒閉。然后舉了兩個例子，一個是知名IT 機(jī)構(gòu)“兄弟連教育”，一個是“北京 K歌之王”。

我看完這篇文章之后就發(fā)現(xiàn)，這兩家企業(yè)之所以會倒閉，真不能怪疫情影響。比如兄弟連教育，一度是中國最大的PHP培訓(xùn)學(xué)校，但一看它的財(cái)政情況，你就會發(fā)現(xiàn)貓膩在哪。

在2017年，兄弟連上半年利潤是-2155.3萬元。而在2017 年 4月，兄弟連創(chuàng)始人李超，與投資公司簽協(xié)議，承諾2017年利潤不低于2600 萬。為了完成對賭，他大手筆投放廣告，薪聘請了許多“能人”沖業(yè)績。事后證明這些能人在短期內(nèi)確實(shí)起到了效果，結(jié)果到了 2019年，錢砸沒了。在這期間，兄弟連嘗試過一系列的自救手段，像是緩發(fā)工資、壓縮團(tuán)隊(duì)等等，但仍然沒有改變公司走下坡路的局面。

2020年，國內(nèi)遭遇“肺炎”，全國各地停工停學(xué)，成了壓倒駱駝的最后一根稻草...

所以，疫情真的不背這個鍋，再說了，疫情爆發(fā)至今還不到一個月，昨天深圳這邊剛復(fù)工，它2月6號就宣布倒閉，怎么說都不合常理。

至于第二個例子k歌之王，在這就不多贅述了，畢竟現(xiàn)在的娛樂方式太多太多，ktv已經(jīng)不再是年輕人的首選。按照我個人的猜測，它是想趁春節(jié)聚會打一場翻身仗，結(jié)果疫情影響之下，翻身沒戲，反而倒閉了。而這兩家企業(yè)的倒閉，也只是疫情之下，萬千企業(yè)的一個縮影。

知乎上有個問題——這次疫情，可能會帶來多少經(jīng)濟(jì)損失？

看完之后你會發(fā)現(xiàn)，各行各業(yè)都會遭受直接或者間接的損失，誰也逃不掉。而打擊最致命的，就是中國的服務(wù)業(yè)，首當(dāng)其沖的就是餐飲業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，2019年餐飲收入約4.67 萬億元，整個2019 年春節(jié)假期的銷售額貢獻(xiàn)占全年的15.5％。根據(jù)往年比例估算，2020 年春節(jié)單餐飲收入預(yù)計(jì)會達(dá)到七千多億元。而受到疫情的沖擊，整個餐飲行業(yè)預(yù)計(jì)僅7 天內(nèi)就會有5000億元的損失。

但相比服務(wù)業(yè)，制造業(yè)受疫情的影響會更大，為什么呢？

服務(wù)業(yè)的載體是人，疫情期間無法提供服務(wù)，交易停滯，但是疫情一結(jié)束，可以馬上恢復(fù)，迎來報(bào)復(fù)式消費(fèi)。而制造業(yè)的載體是貨，短期內(nèi)，之前的庫存還可以撐一陣子。但是因?yàn)橐咔槠陂g停工無法生產(chǎn)，之后會帶來一段時間斷貨，斷貨又會帶來客戶和供應(yīng)商的遷移，中期影響比較大。那么，在這種情況下，制造業(yè)中的中小企業(yè)，該如何展開自救活動呢？

我的朋友劉潤老師，就在他最近的一篇文章里，給到了一些觀點(diǎn)，我覺得很不錯，在這里跟大家分享一下，希望能給到你一些啟發(fā)。

首先，救命。救命，就是活下去。一旦出現(xiàn)失血的情況，關(guān)鍵就是立刻止血，而不是左分析右分析但是沒結(jié)論。對于制造業(yè)而言，如果員工、供應(yīng)商沒了，可能很快就死了。所以在企業(yè)內(nèi)部，你可以立即做這些事情：首先統(tǒng)計(jì)分析員工的到崗情況。這可能是最重要的事情。

如員工中有湖北、武漢籍較多的現(xiàn)象，就要有預(yù)案。而如果這其中涉及到企業(yè)的關(guān)鍵人員，要更為重視。是馬上啟動其它招工招員來補(bǔ)充，還是調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營？

其次，對延遲開工、停工的影響進(jìn)行測算。測算什么呢？一是因假期延長可能造成的影響；二是可能繼續(xù)停工會造成的影響。這其中的重點(diǎn)是成本支出、訂單交付等情況。成本要考慮如何控制、訂單要考核梳理。特殊情況必須要與客戶進(jìn)行溝通，延期交付，避免違反商業(yè)條款而引起額外風(fēng)險。

此外，還可以做一次全方位的壓力測試，包括短期、中期、而且以銷售下跌為前提做預(yù)測。

比如：現(xiàn)金流怎么樣？銷售周期怎么樣？成本變動怎么樣？利潤率的變動怎么樣？等等。

為什么要這樣做？

因?yàn)橐坏┏霈F(xiàn)銷售下跌而成本、費(fèi)用不能控制的話，對企業(yè)來說是極其危險的。

其次，治病。員工和供應(yīng)商，是制造業(yè)的源頭，是命。但是，對制造業(yè)而言，源頭控制住，貨還要能流出去，錢才會流回來，這是治病。治病，就是好起來。血管堵塞，關(guān)鍵是安裝支架，而不是少油少鹽。

在銷售端，怎么做？

先進(jìn)行一次全面、詳細(xì)的銷售盤點(diǎn)，重點(diǎn)關(guān)注這些方面：評估銷售區(qū)域與“疫區(qū)”的重疊度。重疊度越大，那么風(fēng)險、壓力越大，要迅速進(jìn)行調(diào)整；評估外部銷售渠道，對受影響大的渠道，要進(jìn)行調(diào)整；評估商品的銷售流速，調(diào)整產(chǎn)品加價倍率。這個時候，越高的產(chǎn)品加價率，銷售將實(shí)現(xiàn)得越慢、庫存將累積得越多。關(guān)注庫存，如果庫存超過一定的界線，要迅速清理。

在銷售端，風(fēng)險時期，要敢于調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，除非直接利好行業(yè)，都要有長期準(zhǔn)備，一定不要指望短期內(nèi)恢復(fù)。